“績(jī)效考核”對(duì)任何一家企業(yè)來說都是非常重要的，同時(shí)也是一件令人頭痛的事，它事關(guān)企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的利益，量化程度高不高、規(guī)則是否合理，都關(guān)系到它是否能執(zhí)行下去。我見過有的企業(yè)大張旗鼓地開展推廣和改革，但終因在老板及員工面前兩頭都不討好，最后不了了之。

    做“績(jī)效考核”有一個(gè)大前提，就是要“立足現(xiàn)在、展望未來”，承認(rèn)現(xiàn)實(shí)情況，并著手向目標(biāo)邁進(jìn)。企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)，不能操之過急，要分階段、分步驟，讓被考核人“跳一跳，拿得到”。就考核的具體崗位來說，情況千差萬別，方案自然就要因崗位而異，但是不管崗位差異有多大，凡事都有其共通點(diǎn)。

    2005年，我從銷售系統(tǒng)的績(jī)效考核入手，將銷售人員的績(jī)效考核量化為“業(yè)績(jī)完成率”、“效益達(dá)成率”、“渠道良性率”加“指定任務(wù)達(dá)成”，實(shí)施取得了良好效果;2006年，我又將績(jī)效考核導(dǎo)入到生產(chǎn)系統(tǒng)，將其量化為“效率”、“成本”、“質(zhì)量”加“制度”的方式，同樣大獲成功，企業(yè)效益也蒸蒸日上。

    這種考核模式，我將其歸納為“3+1”績(jī)效考核，任何一件工作，要取得好的結(jié)果，都可以從三個(gè)方面來定義，就是效率、成本和質(zhì)量。不管是銷售工作，還是生產(chǎn)崗位;不管是部門主管，還是文職人員，只是工作量化的方式不同而已。

    可見，世上本無難事，關(guān)鍵在于要找出其中的規(guī)律。