工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，超半數(shù)員工下崗、工資銳減，士氣低落。代理商債權(quán)責(zé)任與應(yīng)得利益嚴(yán)重失衡，半數(shù)以上處于僵尸狀態(tài)。整機(jī)廠商大面積虧損，銷(xiāo)售渠道崩潰，債權(quán)管理失控。整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出“高風(fēng)險(xiǎn)、低收入”狀態(tài)。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。改革者要站產(chǎn)業(yè)鏈的高度，做好頂層設(shè)計(jì)。以分配制度改革和管理技術(shù)進(jìn)步，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)向后市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)效率與安全

　　改革追求的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：基層員工年薪資6萬(wàn)元以上;省級(jí)總店(原代理商)服務(wù)產(chǎn)值提升至200%;整機(jī)市場(chǎng)覆蓋率，恢復(fù)到2012年初的狀態(tài)，確保債權(quán)安全。

　　改革追求的業(yè)態(tài)目標(biāo)：營(yíng)造自由的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，充分釋放各單元體的創(chuàng)造力。各單元體之間不存在以貨幣計(jì)價(jià)的資產(chǎn)關(guān)系，不存在上下級(jí)關(guān)系，而是互相幫襯、相互支持、協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。

　　第一、維修服務(wù)分配制度改革

　　在舊體制下(包括阿米巴體制)，維修收入歸企業(yè)所有。守規(guī)矩的員工不賺錢(qián)，違規(guī)的員工才賺錢(qián)。員工沒(méi)有工作積極性，售后服務(wù)質(zhì)量較低，維修技術(shù)水平持續(xù)下降。企業(yè)的“利益訴求”與“管理能力”嚴(yán)重失衡。改革以后，維修服務(wù)收入歸員工所有，建立創(chuàng)客連鎖銷(xiāo)售體制，支持員工自己創(chuàng)業(yè)。

　　創(chuàng)客的定義：有意愿、有能力為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)客經(jīng)營(yíng)范圍：整機(jī)維修服務(wù)，并獲得全部服務(wù)收入。整機(jī)、配件銷(xiāo)售中介服務(wù)，并獲得銷(xiāo)售傭金。經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)，每個(gè)創(chuàng)客負(fù)責(zé)維護(hù) 60 到 100 臺(tái)整機(jī)設(shè)備，才能達(dá)到改革目標(biāo)。創(chuàng)客是最小的經(jīng)營(yíng)單元體，擁有最優(yōu)秀的個(gè)性化服務(wù)能力，這與維修服務(wù)的個(gè)性化特點(diǎn)相吻合，實(shí)現(xiàn)了利益與能力的均衡。

　　區(qū)域總店職能：1)擁有創(chuàng)客店經(jīng)營(yíng)職能，維護(hù)區(qū)域內(nèi) 30%左右的大客戶(hù)與功勛客戶(hù);2)在轄區(qū)內(nèi)，為其他創(chuàng)客提供現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持、大型維修合作、不良品管理、銷(xiāo)售傭金結(jié)算、代表整機(jī)廠商處理客戶(hù)投訴與糾紛等。

　　創(chuàng)客客連鎖銷(xiāo)售主平臺(tái)，以契約方式將整機(jī)廠商自有的經(jīng)營(yíng)資源，授權(quán)給創(chuàng)客連鎖銷(xiāo)售體使用。包括：品牌、商譽(yù)、技術(shù)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)、運(yùn)營(yíng)支持、配件保障、產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)等，制定公平的利益分配原則。

　　二、營(yíng)銷(xiāo)分配制度改革

　　二級(jí)賒賬經(jīng)銷(xiāo)體制下，代理商承擔(dān)了兩個(gè)對(duì)立的角色，產(chǎn)品銷(xiāo)售和債權(quán)擔(dān)保。結(jié)果是重視銷(xiāo)售，忽視債權(quán)，銷(xiāo)售與債權(quán)管理嚴(yán)重失衡，導(dǎo)致債權(quán)堆積如山。實(shí)踐證明，代理商不具備管理好債權(quán)的能力，已經(jīng)無(wú)力扭轉(zhuǎn)債權(quán)管理混亂的局面。同時(shí)，整機(jī)銷(xiāo)售利下降，代理商經(jīng)營(yíng)虧損，還要承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保責(zé)任，導(dǎo)致利益與責(zé)任的不均衡。

　　建立電商O(píng)2O直銷(xiāo)體制，廢除“經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)”分配體制，建立“銷(xiāo)售傭金”分配體制。銷(xiāo)售渠道成為專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售與服務(wù)團(tuán)隊(duì)，不再承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保。改革以后，打破了舊體制下兩個(gè)關(guān)鍵的不均衡。