中國企業(yè)“走出去”已經(jīng)成了不可逆的大潮。2013年開始，中國直接對(duì)外投資金額就位列全球第三，2015年則上升到全球第二。今年雖然有一些外匯管制因素的影響而導(dǎo)致對(duì)外投資金額有所下降，但不可否認(rèn)，這只是國際化進(jìn)程中的小插曲。依然高漲的海外投資熱情，以及“一帶一路”的支持，會(huì)促使一大批中國公司變成真正意義上的跨國公司。

不過有意思的是，一直以西方同行為師的中國企業(yè)，在“走出去”這方面都不認(rèn)為可以復(fù)制西方企業(yè)國際化的套路，中國人更愿意摸著石頭過河。如果以2004年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)及同年TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)為中企大規(guī)模國際化的序幕，那么13年后的今天，中國企業(yè)其實(shí)正在實(shí)踐一種 “三明治式”的國際化之路。

所謂“三明治”模式，即中國企業(yè)至少必須兩個(gè)層次的國際化過程才能真正贏得海外市場——第一個(gè)層次是通過海外并購或直接投資出去；第二個(gè)層次是拿出全新的產(chǎn)品、服務(wù)再次走向全球。而期間需要完成的夾層步驟是，處理好被收購方，并把中國市場的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢與海外資源進(jìn)行消化吸收結(jié)合。

走出去并不難

本質(zhì)上，“三明治”的模式與西方跨國公司的國際化之路有天壤之別。

先來看看西方企業(yè)的做法。按照西方學(xué)界和商界公認(rèn)的鄧寧（J.H.Dunning）理論，公司全球化是企業(yè)同時(shí)具備了所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢后，才能進(jìn)行海外直接投資。換言之，西方企業(yè)是在本土市場成熟并取得成功，成為強(qiáng)者后，再去在海外市場復(fù)制經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，全球市場只是本地市場強(qiáng)者模式的延伸。

打一個(gè)直觀的比方，這就如同企業(yè)在進(jìn)行“商業(yè)殖民地”的開拓，當(dāng)然這里的殖民沒有貶低的意味或情緒的表達(dá)，更多的是描述這種直接在海外復(fù)制的模式。

無論最初進(jìn)入中國市場的寶潔、通用電氣、豐田汽車、可口可樂等，還是現(xiàn)在的特斯拉、蘋果等，基本都是在這樣的打法范圍內(nèi)出牌。

與“殖民式”的國際化不同，中國公司的國際化一開始就在企業(yè)文化、公司治理、技術(shù)水平等方面處于相對(duì)弱勢的地位，他們并不具備將自身經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去的優(yōu)勢，相對(duì)大的優(yōu)勢是“錢多”。

一般認(rèn)為，中國充足的資本為中企跨境并購提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。中國有三萬億的外匯儲(chǔ)備，掌管著全球第二大主權(quán)基金，而且有四家大型國有銀行。這些都為中國企業(yè)走出去提供了資金支持。再加上中國企業(yè)在證券市場有較高的估值來籌集股權(quán)資本，且其他融資渠道也豐富，這也能快速地拿到并購所需的資金。

有了資金的支持，中國企業(yè)走出的目的不是像西方跨國企業(yè)一樣，在具備了所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢后再把成果復(fù)制出去，而是希望通過海外收購或投資，來迅速獲取資源、品牌或技術(shù)，先拿過來補(bǔ)充自己的實(shí)力。

這樣的例子不勝枚舉。比如在收購海外資源方面，以2008年金融危機(jī)及2014年兩個(gè)時(shí)間段為節(jié)點(diǎn)，各有一大批國有企業(yè)到海外去收購各種能源資源；在獲取品牌方面，有吉利收購沃爾沃汽車、復(fù)星收購葡萄牙保險(xiǎn)公司Caixa Seguros等為代表；而在拿到先進(jìn)技術(shù)方面，則有中聯(lián)重科收購意大利混凝土機(jī)械制造商CIFA、美的收購庫卡機(jī)器人公司等。

這使得最近兩年以“補(bǔ)充實(shí)力”為核心出發(fā)點(diǎn)的中國企業(yè)，海外并購金額不斷刷新紀(jì)錄。據(jù)不完全的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年中國企業(yè)海外并購總金額達(dá)2340億美元，而前年則是1000億美元。

今年雖然受到外匯管制的影響，導(dǎo)致海外并購的金額有所下降，但是海外并購財(cái)技越來越嫻熟的中國企業(yè)，依然通過在歐美金融市場通過舉債融資的方式繼續(xù)大踏步前進(jìn)。比如今年可能會(huì)完成的有史以來中國企業(yè)第一大海外收購案——中國化工以470億美元收購先正達(dá)——中國化工中在海外舉債就可能將達(dá)330億美元。

“夾層”的考驗(yàn)

中國企業(yè)的海外并購動(dòng)作無論時(shí)間先后，都是屬于“三明治”國際化路徑中的第一層。并且隨著并購經(jīng)驗(yàn)的豐富，從整體來看，中國企業(yè)在此方面失敗的概率也來越來越小。

真正有失敗風(fēng)險(xiǎn)的還是在“夾層”，即如何管理和整合好被收購的國外企業(yè)，并找到與家鄉(xiāng)市場的融合之道。這是所有中國企業(yè)面臨的全新課題，它們無法套用西方速戰(zhàn)速?zèng)Q、迅速整合雙方資源成為一家公司的“標(biāo)準(zhǔn)100天”模式，也無法找到普遍適合的模式，只能是“邊做邊學(xué)”。應(yīng)該說，目前大多數(shù)走出去的中國企業(yè)，都還在這個(gè)夾層中“飽受折磨”。

整體而言，在這個(gè)夾層中能取得一定成功的中國企業(yè)都有一個(gè)共性，就是對(duì)被收購方“不管”，放手讓外國人去做。

比如，萬達(dá)收購AMC院線后，王健林只派了一個(gè)董事長和財(cái)務(wù)副總監(jiān)到AMC，承諾利潤留在美國，并拿出10%獎(jiǎng)勵(lì)管理層，AMC在被收購第二年就扭虧為盈；海爾在收購新西蘭高端廚電品牌斐雪派克后，同樣沒有著急與海爾體系融合，而是保留管理層并確定任務(wù)目標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)措施，結(jié)果斐雪派克也是迅速扭虧。嘗到甜頭，海爾在收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)后也基本在用這個(gè)方法。

當(dāng)然，具體怎么做到“不管”，不同領(lǐng)域的企業(yè)又有各種不同的做法。這涉及到中國企業(yè)需要透徹理解被收購方，洞悉其弱點(diǎn)并有逐步改善的把握。麥肯錫曾在一份報(bào)告中總結(jié)了四種方式“不管”式整合方式，即放手式整合、修正重振式整合、選擇式整合和漸進(jìn)式整合。

放手式整合是保持被收購企業(yè)運(yùn)營的獨(dú)立性，主要通過董事會(huì)來管理；修正重振式整合是任命管理層、薪酬、激勵(lì)等方式來提升運(yùn)營效率；選擇式整合是保持被收購企業(yè)的獨(dú)立性，但會(huì)選擇一些特定的協(xié)同領(lǐng)域進(jìn)行合作；漸進(jìn)式整合是從一個(gè)職能領(lǐng)域開始整合，然后逐步擴(kuò)展。

整體而言，采取以上四種方式的中國企業(yè)，因?yàn)檎疹櫟搅吮皇召徠髽I(yè)的情緒和實(shí)際情況，能降低風(fēng)險(xiǎn)并控制好發(fā)展環(huán)節(jié)，最終通過夾層考驗(yàn)的可能性較大。

而反過來看，如果不采取這四種方式，選擇照抄西方跨國公司全面整合的方式，失敗則是大概率事件。上汽曾以5億美元收購了韓國雙龍的完整知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)平臺(tái)。但收購后，中方試圖從人員架構(gòu)、工作流程、管理方式等方面徹底改造，但無論雙龍的高管、員工、工會(huì)，還是當(dāng)?shù)孛襟w，都表示了不滿。結(jié)果雙方不歡而散。

甚至聯(lián)想在整合完IBM的PC業(yè)務(wù)后，對(duì)全面整合的方式過于自信，在融合摩托羅拉時(shí)還是出現(xiàn)了問題。雖然這背后的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，但至少說明，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的中國企業(yè)，在通過“三明治”國際化中的夾層考驗(yàn)時(shí)，還是免不了會(huì)入坑。

真正的國際化

中國企業(yè)國際化的真正飛躍階段，是在消化吸收這些被收購公司的資源、品牌和技術(shù)后，再拿出有創(chuàng)新力的產(chǎn)品服務(wù)第二次走向全球市場。這個(gè)時(shí)候的中國企業(yè)，才能被真正看成國際化的公司（值得一提的是，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭的國際化，是另一種模式）。

能走到這個(gè)階段的中國企業(yè)少之又少。吉利在收購沃爾沃且“分而治之”七年后，才拿出了融合沃爾沃技術(shù)的高端汽車領(lǐng)克；TCL在整合完阿爾卡特手機(jī)資源并在全球市場有一定積累后，今年終于拿出“TCL-黑莓KeyOne”，并計(jì)劃在多個(gè)國家發(fā)售。從這個(gè)層面看，他們是在走完第一層的國際化和夾層融合后，才真正全面走向了全球舞臺(tái)，且從產(chǎn)品、渠道、品牌、營銷等諸多方面，都擁有了自己的方法論。當(dāng)然，效果如何還有待市場最終檢驗(yàn)。

盡管如此，中國企業(yè)必須走兩次國際化的“三明治”之路，但它們卻握有比一些西方傳統(tǒng)跨國企業(yè)有更多的牌。

首先是在它們身后有最大的支持因素，即消費(fèi)能力逐漸升級(jí)的龐大家鄉(xiāng)市場（Home Market）。在中國GDP將超過美國成為全球第一這樣的大趨勢中，能在家鄉(xiāng)市場取得成功，也就意味著具備在國際市場成功的基礎(chǔ)。它們同樣也能復(fù)制一些營銷經(jīng)驗(yàn)到次發(fā)達(dá)國家市場。最近一兩年國產(chǎn)手機(jī)廠商華為、OPPO、VIVO、傳音在東南亞、南亞和非洲市場的攻城略地就是這樣的例子。

而且在中國企業(yè)在對(duì)創(chuàng)新的理解逐漸加深之時(shí)，一些融合了東西方市場的新技術(shù)新模式也具備了全球競爭力。比如，海爾在智能制造上的實(shí)踐正在通過通用電氣的家電部門逐步拓展到全球、華為在企業(yè)和城市領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案也在聯(lián)合軟通動(dòng)力等一大批合作伙伴走向東南亞及歐美等地。

其次，盡管中國的制造成本、人工成本及賦稅成本都在上漲，但綜合下來在全球范圍依然具備一定的成本優(yōu)勢。同時(shí)不少領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成熟，中國企業(yè)能相對(duì)在最短的時(shí)間內(nèi)拿出完整的生產(chǎn)方案、設(shè)計(jì)方案和制造方案。這也會(huì)使得它們一旦在完成與被收購的海外企業(yè)融合后，能迅速拿出可以在全球市場推廣的產(chǎn)品和服務(wù)。

除此之外，政策的支持也成為了重要的推力。外界了解較少的事實(shí)是，2014年起對(duì)外直接投資主管部門通過《政府核準(zhǔn)的投資項(xiàng)目目錄》等文件，對(duì)境外投資項(xiàng)目進(jìn)行了大幅松綁。除了少數(shù)另有規(guī)定外，對(duì)外直接投資一律實(shí)行備案制，這就大大減少了對(duì)企業(yè)海外投資的行政干預(yù)。

而“一帶一路”戰(zhàn)略也確確實(shí)實(shí)給中國企業(yè)出海提供了非常多的機(jī)遇。除了國有企業(yè)在海外有大量新的基礎(chǔ)設(shè)施、資源開發(fā)、產(chǎn)業(yè)合作、金融合作的機(jī)會(huì)外，大量民營企業(yè)同樣也能找到深入相關(guān)市場的切入點(diǎn)。

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