所以，在縱向一體化經(jīng)濟正在走向解體的大背景下，我們必須對原來的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)格局進行再造。就拿現(xiàn)在最具競爭力的中國家電行業(yè)來說，我們完全可以將這些企業(yè)切分為金融服務(wù)支持集團、市場研究集團、技術(shù)研發(fā)集團、人力資源服務(wù)集團、營運管理及決策咨詢集團、用戶服務(wù)集團、品質(zhì)管控集團、專業(yè)化制造集團、營銷策劃集團等，各個業(yè)務(wù)集團單元通過承擔(dān)責(zé)任與分享利益來獲得生存。當然，這些橫向集團在未來也可能不只是做與家電相關(guān)的業(yè)務(wù)，也不會只服務(wù)于某一部分特定客戶，必須在更大的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)里與其他業(yè)務(wù)重迭或交叉，實現(xiàn)共享平臺、共享資源、共享人才、共享技術(shù)、共享能力，使得所有經(jīng)濟要素都盡可能接近最優(yōu)水平的發(fā)揮。

　　橫向聯(lián)合與網(wǎng)狀生態(tài)發(fā)展模式之下的競爭力創(chuàng)新

　　近年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為了擺脫競爭紅海，海爾、格力、美的、志高、長虹、TCL等許多企業(yè)都在做各種各樣的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品智能化、客戶用戶化、制造智能化、組織微型化、經(jīng)營開放化、人才價值化、市場協(xié)同化等方面。其中，以海爾張瑞敏的企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化和客戶個性化最為經(jīng)典，加強客戶轉(zhuǎn)化為用戶的工作，而且也在通過平臺開放和自由雇傭等方式，通過共創(chuàng)共享的手段加快內(nèi)部干部員工的身份轉(zhuǎn)換與歸屬轉(zhuǎn)化。

　　按照前面的分析，縱向一體化模式失效是由于過度無序競爭、過度依靠規(guī)模和過度消耗有限資源，而價值創(chuàng)造與質(zhì)量經(jīng)營又無法得到有效保證。業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)合可以通過合并來減少大量無效工作及資源浪費，同時提升專業(yè)化、集約化水平，而網(wǎng)狀發(fā)展模式則打通橫向聯(lián)合之后的價值鏈接手段。在新模式下，人才是無限的，資源是無限的，整合是有效的，價值是實實在在的，競爭與合作是同時并存并最有意義的。我們在前面提到的“金融服務(wù)支持集團、市場研究集團、技術(shù)研發(fā)集團、人力資源服務(wù)集團、營運管理及決策咨詢集團、用戶服務(wù)集團、品質(zhì)管控集團、專業(yè)化制造集團、營銷策劃集團”等橫向業(yè)務(wù)單元，當然也并非只有一個主體，而是要看誰的模式、方向、方案或出品更有競爭力，讓更多的專業(yè)人才、經(jīng)營人才、管理人才和企業(yè)家不再坐井觀天，減少盲目投資、盲目決策和無效消耗，每個業(yè)務(wù)單元都要靠專業(yè)化水平以及在商業(yè)生態(tài)價值系統(tǒng)中的貢獻來獲得生存發(fā)展!

　　總之，下一輪發(fā)展的時代浪潮已經(jīng)向我們襲來，今天的中國家電企業(yè)家要想跳出競爭紅海和告別低層次的活法，就必須由傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略型設(shè)計者、參與者或領(lǐng)導(dǎo)者。我們必須改變傳統(tǒng)的封閉式一體化自發(fā)展模式，走向開放、合作和價值鏈接，在“互聯(lián)、互通、互動、互利”的商業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)生態(tài)中聚焦發(fā)展自己擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，減少非理性競爭和無謂資源消耗，多做資源整合和擴大合作范圍。這樣的趨勢，我們完全可以預(yù)見到，今天的所有家電企業(yè)都必須通過商業(yè)模式解構(gòu)與重構(gòu)，融入更有價值和更有競爭力的未來商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，努力在下一輪競爭中獲得全新發(fā)展。

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